Sacudiendo el modelo de liderazgo en la educación superior

La educación superior en los Estados Unidos es una gran industria, más de $ 500 mil millones en gastos anuales, y está bajo una gran presión  también. Las universidades y los institutos se ven afectados por los crecientes costos, asediados por (públicos de interés) partes interesadas cada vez más activos, que luchan por mantenerse al día con los efectos de la digitalización en los modelos educativos tradicionales y enfrentando a nuevos competidores, como los MOOC (cursos en línea masivos abiertos).

La competencia de los estudiantes es tan fuerte que muchas de las universidades deben apoyarse en gran medida de los "descuentos" de ayuda estudiantil para mantener los dormitorios y aulas llenas. El cambio demográfico, mientras tanto, exige la continua reevaluación de los estudiantes-clientes y sus necesidades.

Esta letanía de interrupciones debería sonar familiar a las personas en la industria privada, donde los consejos de administración suelen responder buscando líderes no tradicionales, aquellos fuera de la industria de la compañía, que tienen diferentes habilidades y que pueden aportar nuevos enfoques a los problemas.

¿Los líderes empresariales tienen alguna universidad líder en negocios? Como anécdota, al menos, parece que los institutos y universidades están recurriendo al sector con fines lucrativos para una inyección de liderazgo no tradicional. Para citar solamente tres ejemplos recientes: Janet Napolitano, ex-secretaria de Seguridad Nacional, fue nombrada presidente de la Universidad de California en 2013. Clayton Rose, ex vicepresidente de JPMorgan Chase, fue nombrado presidente de Bowdoin College en 2015. Y en 2016, la Universidad Estatal de Carolina del Sur nombró a James Clark, un ejecutivo retirado de AT&T, como presidente.

Sin embargo, la investigación sobre el alcance de estos cambios de liderazgo y las razones detrás de ellos sigue siendo irregular. Tuve la oportunidad de observar el fenómeno desde ambos lados del escritorio, por así decirlo, primero como socia principal de McKinsey y ahora como decana de la Universidad de Virginia de la Darden School of Business. Para obtener información adicional sobre la transición de liderazgo de la educación superior, profundicé en los datos y realicé entrevistas con firmas de búsqueda líderes, que se han vuelto omnipresentes en los procesos de sucesión presidencial.

Más extraños que nunca

Mi investigación revela que hay discordia en la definición de un líder no tradicional y que, sin importar la definición, el gran número de líderes no tradicionales es significativo y está creciendo (Figura1) Los líderes no tradicionales, según mi definición -aquellos que no han, en algún momento de sus carreras, hecho el seguimiento de la facultad de tiempo completo- ahora representan un tercio de la población presidencial completa. Ellos  podrían convertirse en la mayoría de los líderes de las facultades de humanidades en una década más o menos, si las tendencias actuales se mantienen.

Las instituciones en el ranking de las listas de los colegios más populares son menos propensas a nombrar líderes no tradicionales que las instituciones en el ranking más bajo. 

Figura1

Los líderes no tradicionales no están distribuidos de manera uniforme

También es claro que la proporción de los presidentes no tradicionales no es uniforme en todas las universidades. Ejecutivos de la firma de búsqueda entrevistados indicaron que las instituciones que enfrentan una crisis o con menos juntas adversas al riesgo tienden a buscar líderes no tradicionales. Los datos sugieren además que las escuelas con una proporción superior a la media de líderes no tradicionales tienden a ser más pequeñas (en estudiantes y personal), con menos recursos (en dotación por estudiante), en la costa este de los Estados Unidos y religiosamente asociado.

Las instituciones en la parte superior de las listas populares, como la clasificación de mejores institutos de US News & World Report, tienen menos probabilidades de designar líderes no tradicionales que las instituciones de menor rango: 16% presidentes no tradicionales para el quintil superior de universidades contra 44% para los dos primeros quintiles (figura 2). Dicho esto, todavía hay un número significativo de los presidentes no tradicionales en el menos probable de los segmentos: los que incluyen el valor más alto, más selectivo y ricamente dotado a las escuelas. Entre ellos hay incondicionales, tales como los institutos Bates, Bowdoin, Carleton y Colby.

Figura 2

Mirando hacia el futuro

¿Los líderes no tradicionales son más exitosos? Los datos guardan silencio sobre esta cuestión porque responderla requiere de definir y medir el éxito. Sin embargo, un par de marcadores sugieren que los líderes no tradicionales se están manteniendo. Por ejemplo, es más probable que las instituciones contraten a un presidente no tradicional después de un presidente tradicional que a la inversa. Los presidentes no tradicionales también tienden a tener ejercicios más largos: su mediana es de 6.9 años frente a 4.6 para los presidentes tradicionales.

Figura 3

Los profesionales de búsqueda ejecutiva tenían mucho que decir acerca de las tendencias subyacentes al número creciente y el éxito aparente de los líderes no tradicionales. En lo que respecta al "lado de la oferta" de liderazgo, en las últimas décadas ha habido un descenso dramático en el número de profesores de trayectoria vital en los Estados Unidos (figura 3). Luego está el trabajo en sí: al igual que el mundo corporativo, ha cambiado, ahora los líderes deben asumir muchos deberes externos que van más allá de la recaudación de fondos y el mantenimiento de buenas relaciones con la ciudad.

Comprender las normas académicas y la cultura sigue siendo esencial, pero el intenso escrutinio público provocado por las redes sociales 24/7, el cambio de las regulaciones gubernamentales y la disminución de los fondos estatales para las universidades públicas dan prioridad a una mejor gestión, por lo que muchos líderes tradicionales talentosos ya no quieren trabajo. Las universidades se han convertido en un negocio mucho más complejo de negocios, también. Muchas de las grandes instituciones de investigación, por ejemplo, tienen sistemas hospitalarios que dan cuenta de la mitad de sus ingresos y de empleo.

Si bien estas tendencias no muestran signos de revertirse, no impedirán que los talentosos profesores de trayectoria de permanencia continúen llegando a la cima. Sin embargo, las fuerzas en el trabajo significan que los colegios y universidades necesitarán ser administrados y dirigidos más como las organizaciones grandes y complejas que son. El debate pasará de, sí legítimamente el próximo presidente debería ser tradicional o no tradicional, a qué desafíos debe enfrentar el líder. A lo largo del tiempo, los comités de búsqueda se consideran cada vez más externos, muchos de ellos del negocio. Y en la medida en que tienen éxito, la puerta se abre para más de ellos.

Este artículo está basado en la investigación que aparece en el reciente libro, llamado: 'The Rise of Non-traditional Leaders in Academia' (University of Virginia Press, September 2017).

Fuente: McKinsey
Traducción por: Natalia Cárdenas Ávila – Palabra Maestra

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